EU E MEU CHEFE: UMA RELAÇÃO DELICADA

Achar a medida certa para manter o equilíbrio de qualquer relação é um desafio, mas quando o assunto se estende para o âmbito profissional e os protagonistas são chefe e subordinado a questão torna-se ainda mais delicada. Nessa esfera qualquer deslize pode significar o fim de carreira para uma das partes e algumas vezes, dependendo do desmedido, até mesmo as duas podem sofrer as consequências.

Segundo pesquisa realizada pela Trabalhando.com Brasil, com 325 profissionais, a maioria dos entrevistados (52%) acredita que a amizade com o chefe é algo positivo para a carreira, e que pode harmonizar o ambiente profissional. Mas os outros 48% acreditam que essa relação atrapalha a carreira, pois (O Globo- Boa Chance – 25.07.2012).

O local de trabalho é onde os profissionais passam grande parte do dia, promovendo uma maior interação e até mesmo intimidade entre as pessoas, portanto é essencial que cada um contribua para manter um clima amistoso e colaborativo onde todos convivam bem. Horas extras, almoços e até mesmo caronas com o chefe ajuda a unir o útil ao agradável, pois além da conveniência surge também um tempo a mais para as discussões de trabalho.

É natural que as pessoas aproximem-se, mas o convívio frequente com diferentes personalidades submetidas a pressões diversas e interesses muitas vezes divergentes pode gerar mal entendidos. Principalmente quando a proximidade é com “quem dá as cartas”. Essa configuração pode comprometer o clima no trabalho e afetar de forma significativa o desempenho da equipe, colocando em risco os resultados.

Algumas vezes, um colega que era par é promovido e torna-se chefe. Esse é um caso clássico onde os envolvidos precisam rever comportamentos e ressignificar a relação antes compartilhada em outros moldes.

Em uma sessão de coaching executivo uma coachee de 38 anos há três meses promovida a líder de uma equipe de cinco pessoas desabafa: “Padeço muito mais pela dificuldade de adequação do modo como lidávamos em equipe do que pela sobrecarga de trabalho. Mesmo depois de muito conversar para esclarecer alguns pontos percebo ainda o  grande desconforto de alguns colegas por terem de solicitar minha aprovação. Preciso aprender a dar limite sem ferir suscetibilidades. Esse, hoje, é o meu maior desafio e acredito que o deles também.”

Há algo de errado visualizar no chefe um modelo de referência e querer compartilhar com ele suas demandas e expectativas? Não. Se essa relação oferece convergências e admiração, pode até mesmo agregar valor às trocas no ambiente de trabalho, desde que ambos tenham maturidade para compreender e respeitar os limites necessários, pois alguns colaboradores julgam a proximidade com o chefe como chancela.  É preciso haver cautela na comunicação e cuidado com o tom das brincadeiras para evitar exposições que prejudiquem o convívio com a equipe, que por sua vez, pode interpretar os excessos como bajulação e favorecimento.

Nos moldes das novas lideranças é cada vez mais comum o gestor aproximar-se da sua equipe pelo compromisso assumido com o desenvolvimento contínuo das pessoas. Aliás, é bem mais fácil desenvolvê-las quando há o entendimento de quem elas são e do que elas querem realizar. E como conhecê-las e entendê-las sem que haja proximidade?

A relação antes dita chefe-subordinado, hoje assume a configuração de líder-colaborador. O subordinado que era obrigado a obedecer ao chefe nos moldes “eu mando e você executa”, hoje, expõe suas ideias e opiniões e se necessário contra-argumenta com seu gestor. É uma relação de confiança e tanto líder como colaborador propõem-se ao desafio de aprender a dar e receber feedback no sentido de preservar os limites. Mas, na dúvida sobre a melhor maneira de agir não hesite em refletir bastante e discutir sobre o assunto antes de assumir uma posição.

A proximidade com o líder, chefe, gestor, seja qual for a convenção, pode existir e ser útil no propósito de facilitar o desempenho conjunto, desde que não comprometa o bom desempenho das funções, a entrega do resultado e a boa relação com o grupo, pois a linha é tênue e é imperativo que líder e liderado saibam portar-se nas suas funções, assumindo as devidas responsabilidades e cientes de que: chefe pode até ser amigo, mas acima tudo é chefe e deve prioritariamente agir como tal. Isso é fato.

VALORIZAR A INTELIGÊNCIA AUMENTA A FELICIDADE NO TRABALHO

Entre as ambições de uma startup, crescer rapidamente ocupa o topo da lista. Todo empreendedor anseia por começar a multiplicar os recursos para, assim, formar uma equipe completa, do técnico ao comercial, passando pelo atendimento ao cliente.

 

Mas essa visão de curto prazo não é suficiente. De nada adianta montar um robusto quadro de funcionários se eles não estiverem envolvidos com o negócio nem sentirem felicidade no trabalho, pondera Jean-Marc Freuler, cofundador da Funding Gates, em um artigo publicado no site do Young Entrepreneur’s Council.

Conforme a empresa cresce, seus funcionários se sentem distantes do núcleo de decisão e até alienados dos processos. “É nessa hora que começam a buscar oportunidades em outro lugar, onde sejam apreciados e possam por em prática projetos bacanas”, avisa Freuler.

Ele acha que os empresários subestimam demais a importância que seu time dá à satisfação intelectual com seu trabalho. “Para evoluir, precisamos resolver, continuamente, problemas desafiadores. Ser apenas uma peça da engrenagem compensa em uma grande empresa, pelo conforto de ser bem pago. Mas, de repente, as pessoas se dão conta de que perderam seu espírito competitivo e estão ficando desatualizadas”, diz. O próximo passo é parar de questioner a sabedoria convencional e… estacionar.

Quem não se sente nada contente com esse cenário precisa estimular em sua empresa uma outra cultura – que, fundamentalmente, é a de maximizar a felicidade das pessoas com seu trabalho. Só assim uma startup conseguirá fazer um bom produto, que o público ame e comente, segundo Freuler. “Um bom modo de aumentar o nível de felicidade é trabalhar em um lugar em que criatividade e inovação são a norma. E onde as pessoas não toleram trabalhar com quem se contenta com a mediocridade.”

Por outro lado, quem está feliz sempre se motiva a fazer coisas extraordinárias. Só que esse ânimo nem sempre brota naturalmente, é preciso ter um empurrãozinho do chefe. A motivação de um funcionário depende bastante de ele sentir que tem algum poder, que seus superiores confiam nele e, por isso, ele está ganhando responsabilidades. “Isso sim aumenta a felicidade”, afirma Freuler.

Delegar responsabilidades e dar poder aos membros da equipe naturalmente leva à independência deles e, de quebra, ao senso de autocontrole. Cada um trabalha sob suas regras, desde que entregue seu serviço no prazo. “Na Funding Gates, detestamos microgestão. Damos a estrutura e as ferramentas para as pessoas trabalharem e saímos da frente. Isso também deixa a equipe contente”, declara o empreendedor.

Mas a história não para por aí. “Pessoas motivadas são inquietas. Nesse ambiente, elas continuam querendo se aprimorar pessoal e profissionalmente, por isso encontram saídas criativas para os desafios da empresa”, diz. “Mas, para isso, elas precisam se sentir seguras, ou seja, estar em um ambiente que encoraje o risco e valorize os erros – desde que se possa aprender com eles.”

Construir essa cultura é um processo complexo e que leva tempo – mas, segundo Feuler, vale a pena. “Para que ela prevaleça, todo o time deve agir como ‘advogado’ desses conceitos, preservar esse clima e a felicidade de todos os outros. E o empresário nunca deve parar de se perguntar o que pode fazer para deixar seus funcionários mais felizes.”

 

 

Fonte: Papo de Empreendedor

Editor: Bruna Maria Martins Fontes

OS 10 ERROS COMETIDOS PELOS LÍDERES

Falta de conhecimento, maus hábitos e muito estresse prejudicam o dia-a-dia do gestor e sua relação com as pessoas

Muito do que é escrito hoje sobre a liderança foca no que líderes de alto nível devem fazer, o que é certamente benéfico do ponto de vista teórico e aspiracional. Mas o que realmente preocupa os líderes no dia-a-dia são os seus próprios erros. Eles erram, mas não por serem pessoas más, mas porque, frequentemente, se atrapalham devido à falta de conhecimento, maus hábitos ou muito estresse.
Os erros mais comuns - e, não coincidentemente, os mais danosos - acontecem por causa de interações pessoais equivocadas. Seguem 10 erros que líderes cometem com as pessoas que tenho observado e que, certamente, você também:

1. Não dedicar tempo suficiente para criar laços com as pessoas. Um líder que não está humanamente interessado nas pessoas já começa com o pé errado. Um líder conceitualmente interessado nos outros, mas que não dedica tempo para criar laços com elas, tende a não ter sucesso em suas relações - seja com empregados, colegas, clientes ou acionistas. Um laço é uma profunda ligação emocional, diferente de simplesmente gostar de alguém. Na verdade, você não tem que gostar da pessoa para se relacionar com ela, mas tem de conhecê-la e entender o que a motiva. Isso leva tempo e vai além do simples trabalho diário.

2. Ser indisponível e inacessível. De fato, líderes precisam delegar tarefas. No entanto, delegar não significa se distanciar emocionalmente. Líderes que atribuem tarefas e se desligam completamente do projeto acabam abandonando sua equipe. A boa atribuição de tarefa depende de acessibilidade e conexão contínua. Você pode manter um tipo de ligação ao sinalizar que está disponível, o que não significa que atenderá imediatamente todas as solicitações. Você deve criar canais de comunicação e explicar as pessoas como usá-los.

3. Não focar no desenvolvimento de talentos. Frequentemente, os líderes focam exclusivamente na realização dos objetivos da empresa e acabam negligenciando a necessidade inerente do ser humano de aprender. As pessoas querem expandir suas habilidades e competências ao fazer seu trabalho. Entenda que a aprendizagem é fundamental para atingir resultados. Quando você prioriza o aprendizado, você se torna um grande líder, que sabe detectar e desenvolver talentos escondidos nas pessoas. Ou seja, você se transforma também em um caçador de talentos.

4. Não dar feedback sobre o desempenho. As pessoas têm alto desempenho apenas quando se deparam com sua eficácia. Líderes muitas vezes ignoram essa necessidade e assim as privam de seus futuros. Um feedback honesto pode machucar, mas os grandes líderes sabem como relevar e transformar essa dor de tal forma que as pessoas acabam agradecendo, e pedindo mais! Pessoas talentosas - aquelas que querem aprender - preferem "tomar tapas na cara com a verdade do que serem beijadas na bochecha com uma mentira". Desenvolva sua capacidade de falar a verdade doa a quem doer e, assim, possibilitará um melhor desempenho.

5. Não considerar as emoções. As emoções mais fortes estão relacionadas à perda, decepção, fracasso e separação. Na verdade, pesquisas indicam claramente que a perda, e até mesmo o medo antecipado da perda, influenciam o comportamento das pessoas muito mais do que potenciais benefícios e recompensas. Líderes que ignoram as emoções da perda e decepção cometem um erro gravíssimo, que acaba reduzindo em muito o engajamento dos funcionários. Você pode melhorar muita coisa simplesmente ao se conscientizar destas emoções e demonstrar verdadeiro interesse nas experiências pessoais do indivíduo.

6. Administrar conflitos ineficazmente. Conflitos não abordados impedem a cooperação e alinhamento em torno de objetivos comuns. A tensão, emoções negativas e a polarização se acumulam. Os conflitos tornam-se "bichos mortos debaixo da mesa": mesmo com todos agindo como se o bicho não estivesse lá, o cheiro permeia todo o ambiente. Cabe a você, como líder, colocar expor o corpo e enterrá-lo da maneira correta, resolvendo o conflito. Sua recompensa:  um ambiente prazeroso e que pode desenvolver equipes melhores e mais fortes.

7. Não conduzir a mudança. Sem mudança, nossas organizações, como todos os organismos vivos, perdem vigor e, por fim, morrem. Líderes que não impulsionam a mudança colocam suas empresas em sério risco. Explique os benefícios que as mudanças trarão e saiba que as pessoas não resistem à mudança naturalmente; elas resistem ao medo do desconhecido ou à dor que a transição pode trazer. Seu papel é ser uma base segura, que transmite uma sensação de segurança, estímulo e energia. Em outras palavras, você tem de se importar o suficiente para incentivar a ousadia. Isto é fundamental.

8. Não incentivar os outros a assumirem riscos. Por natureza, o cérebro humano age na defensiva e é avesso ao risco. No entanto, com a prática, intenção e - mais importante - com modelos positivos, as pessoas podem adaptar sua mente para abraçar os riscos. Muitos líderes incentivam seus funcionários a permanecerem na área de conforto, ou, como costumo dizer, "jogar para não perder". Mas os melhores líderes criam confiança suficiente para que os outros se sintam seguros e apoiados para assumirem riscos e "jogar para ganhar". Esta é uma forma ativa e positiva de se comportar, que promove a mudança e realização.

9. Motivação mal-entendida. A maioria das pessoas é movida por "motivadores intrínsecos": desafios, aprender algo novo, fazer uma diferença importante ou desenvolver um talento. Muitos líderes não aproveitam esse sistema de orientação interna, focando em "motivadores extrínsecos" - como bônus, promoções, dinheiro e recompensas artificiais. Claro, você tem de pagar as pessoas de forma justa, porém, tenha em mente que tais motivadores externos distorcem o sistema de motivação interna. Você será um líder melhor quando inspirar as pessoas e passar a entender o que realmente desejam atingir em termos de crescimento e contribuição.

10. Administrar atividades em vez de liderar as pessoas. As pessoas odeiam quando são tratadas como peças de uma engrenagem. No entanto, o gerenciamento se baseia no controle, administração e planejamento de atividades e, portanto, de pessoas. A liderança, por outro lado, envolve inspirar, incentivar e tirar o melhor das pessoas ao criar confiança e incentivar o risco positivo. Para ser um líder e não apenas um gerente, você precisa pensar nas pessoas como pessoas. Isso leva tempo e dedicação, e nos remete aos fundamentos da criação de laços - o erro número um.

Fonte: vocesa.com.br

SINCERO SEM CAUSA

Profissionais sentem receio de dizer o que pensam no trabalho. Até que ponto é possível falar com franqueza sem prejudicar a carreira?

 

 

A sinceridade vai virando assunto de conversa na pausa para o almoço conforme uma geração mais jovem, e desbocada, passa a participar mais ativamente do cotidiano da empresa. À medida que a organização rejuvenesce, alguns rituais corporativos estão sendo questionados e a cerimônia com a hierarquia vem perdendo sentido. Profissionais mais jovens têm a tendência de agir e falar sem papas na língua, sem dar tanta importância para o efeito das próprias palavras.

“O problema é que são poucos os ambientes que aceitam esse tipo de conduta”, diz Marcus soares, especialista em psicologia organizacional e professor do Insper, faculdade de Economia e Administração de São Paulo. Obviamente, nem todo jovem é sincero demais e a questão sempre esteve presente no mundo corporativo. Mas as pessoas não lidam bem com isso e, toda vez que uma grande verdade é falada, pode-se prever confusão na área. A consequência para o sincero sem causa, antes da demissão, pode ser o rótulo de chato, sem noção ou excessivamente crítico — e isso pode prejudicar a carreira.

“O profissional que regula mal a opinião vai começar a ser isolado e pode ser preterido, principalmente para vagas em cargos de liderança, que exigem um filtro mais rigoroso”, diz Danilo Afonso, gerente de Projetos e Marketing do Instituto de Organização Racional do Trabalho (Idort). Às vezes, as consequências negativas podem demorar a surgir. É o caso de Kleber Eduardo Bottari, de 36 anos, supervisor de call center da Sitel.

Quando era analista, ficou conhecido como casca-grossa, por dizer o que pensava a seu supervisor. A opinião forte, num primeiro momento, até o ajudou a ser promovido ao nível hierárquico atual. No entanto, após oito meses no cargo, Kleber tentou ser promovido à função de coordenador e recebeu um feedback desagradável. “Falaram que eu era pouco político e até um pouco ríspido”, diz.


Vida pessoal

Dentro do assunto sinceridade, outro deslize bastante comum na empresa é falar mais do que o necessário sobre a vida particular. Embora seja possível desenvolver laços de amizade com colegas de trabalho, isso não é a regra. A maioria das pessoas convive diariamente com colegas com quem tem uma intimidade apenas parcial, por isso abrir assuntos pessoais muito delicados pode ser bastante constrangedor.

“O ambiente de trabalho não é propício para falar sobre sua vida”, diz José Augusto Figueiredo, da consultoria de recolocação lhh/dBM. Falar muito de si também favorece a criação de rótulos e dá abertura para comentários negativos, que podem prejudicar o crescimento. Isso não significa que o melhor caminho é isolar-se dos colegas, mas ficar atento para preservar a própria intimidade. “No ambiente de trabalho existem pessoas que você não escolheu para conviver, mas os relacionamentos interpessoais são importantes e devem ser cultivados”, diz Sâmia Aguiar Brandão simurro, vice-presidente de Projetos e Expansão da associação Brasileira de Qualidade de vida (aBQv).

“Sei meus limites e não me exponho a ponto de me prejudicar”, diz luciana rocha, de 35 anos, gerente administrativa e de suprimentos da OtZ engenharia. Por outro lado, ter consciência de qual dose de sinceridade cada situação exige pode ser bastante benéfico. A sinceridade saudável depende de três vetores, segundo José Augusto. “O que, quando e como”, diz ele. O “o que” está ligado ao conteúdo do que vai ser dito. É possível dizer tudo o que pensa se esse tudo estiver relacionado ao seu trabalho ou ao da equipe, como algum processo que você considera equivocado. Fofocas e intrigas só prejudicam.

O “quando” está relacionado ao momento em que sua opinião será dita. Interromper reuniões de minuto em minuto só para dizer o que pensa o fará se passar por inconveniente. Se o que for dizer for importante e está comprometendo seus resultados, agende hora e local. O “como” se refere à maneira como você passa a mensagem. evite ironias, subjetivi- dades, tons agressivos e atenha-se a fatos. Deixe reclamações, intrigas e fofocas para os amigos. Fazendo isso, sua interlocução com pares e subordinados vai melhorar.

Fonte: vocesa.abril.com.br

DINÂMICAS DE GRUPO

As dinâmicas são instrumentos, ferramentas que estão dentro de um processo de formação e organização, que possibilitam a criação e recriação do conhecimento.

Para que servem?

- Para responder a interrogações como: o que pensam as pessoas, o que sentem, o que vivem e sofrem.
- Para desenvolver um caminho de teorização sobre esta prática como processo sistemático, ordenado e progressivo.
- Para retornar à prática, transformá-la, redimensioná-la.
- Para incluir novos elementos que permitem explicar e entender os processos vividos.

As técnicas participativas geram um processo de aprendizagem libertador porque permitem:

1. Desenvolver um processo coletivo de discussão e reflexão.
2. Ampliar o conhecimento individual, coletivo, enriquecendo seu potencial e conhecimento.
3. Possibilita criação, formação, transformação e conhecimento, onde os participantes são sujeitos de sua elaboração e execução.

TIPOS DE TÉCNICAS/DINÂMICAS

TÉCNICA QUEBRA GELO

Ajuda a tirar as tensões do grupo, desinibindo as pessoas para o encontro. Pode ser uma brincadeira onde as pessoas se movimentam e se descontraem. Resgata e trabalha as experiências de criança. São recursos que quebram a seriedade do grupo e aproximam as pessoas.

TÉCNICA DE APRESENTAÇÃO

Ajuda a apresentar-se uns aos outros, possibilitando descobrir: quem sou, de onde venho, o que faço, como e onde vivo, o que gosto, sonho, sinto e penso. Sem máscaras e subterfúgios, mas com autenticidade e sem violentar a vontade das pessoas.
Exige diálogo verdadeiro, onde partilho o que posso e quero ao novo grupo. São as primeiras informações da minha pessoa. Precisa ser desenvolvida num clima de confiança e descontração. O momento para a apresentação, motivação e integração. É aconselhável que sejam utilizadas dinâmicas rápidas, de curta duração.

TÉCNICA DE INTEGRAÇÃO

Permite analisar o comportamento pessoal e de grupo, a partir de exercícios bem específicos, que possibilitam partilhar aspectos mais profundos das relações interpessoais do grupo. Trabalhar a interação, comunicação, encontros e desencontros do grupo. Ajuda a sermos vistos pelos outros na interação de grupo e como nos vemos. O diálogo profundo no lugar da indiferença, discriminação, desprezo, vividos pelos participantes em suas relações. Os exercícios interpelam as pessoas a pensar suas atitudes e seu ser em relação.

TÉCNICAS DE ANIMAÇÃO E RELAXAMENTO

Tem como objetivo eliminar as tensões, soltar o corpo, voltar-se para si e dar-se conta da situação em que se encontra, focalizando cansaço, ansiedade, fadigas etc. Elaborando tudo isso para um encontro mais ativo e produtivo. Estas técnicas facilitam um encontro entre pessoas que se conhecem pouco e quando o clima de grupo é muito frio e impessoal. Devem ser usadas quando necessitam romper o ambiente frio e impessoal ou quando se está cansado e necessita retomar uma atividade.

TÉCNICA DE CAPACITAÇÃO

Deve ser usada para trabalhar com pessoas que já possuem alguma prática de animação de grupo. Possibilita a revisão, a comunicação e a percepção do que fazem os destinatários, a realidade que os rodeia. Amplia a capacidade de escutar e observar. Facilita e clareia as atitudes dos animadores para que orientem melhor seu trabalho de grupo, de forma mais clara e livre com os grupos.

EXEMPLOS DE DINÂMICAS

DINÂMICAS RELATIVAS A CRIATIVIDADE:

DINÂMICA PARA VENDAS

1ª Parte - A Dinâmica

Material: Sulfite - Canetas - Lápis - Pincéis p/ quadro magnético

Preparação: - checar arrumação sala e materiais, - cortar as tiras com os 11 tipos psicológico e por num envelope para sorteio.

Instruções: Cada participante terá 20 min para que individualmente prepare uma apresentação de 5 min de si mesmo para o grupo, devendo ser criativo e original, como se ele próprio fosse um produto a ser vendido para os demais. No momento que for iniciar a sua apresentação pessoal, retirará um papel contendo um tipo psicológico, sem abri-lo. Durante a apresentação, o coordenador dará um sinal, indicando que deverá abrir o papel sorteado. Sem paradas e sem perder o ritmo, deverá abrir o papel sorteado com um tipo psicológico e continuar sua apresentação, imediatamente compondo o personagem - SEM QUALQUER PARADA OU INTERRUPÇÃO para finalizar os 5 min. Este papel, contendo o tipo psicológico não poderá ser mostrado ao restante do grupo, devendo ser, após sua leitura, guardado no bolso.

Ao término da apresentação, anotar no quadro o nome do candidato e o grupo todo indicará que tipo ele compôs, devendo ser anotado na frente do nome correspondente. Passar para outro candidato e assim sucessivamente. No final, ir revelando, de acordo com a ordem em que se apresentaram o tipo que cada um tentou compor e checar com a percepção do grupo que foi anotada no quadro.
Tempo médio: 2h

2ª Parte - A Escolha

Anotar no quadro o nome de todos os participantes em coluna, deixando espaço à frente do nome de cada um. Individualmente e em ordem alfabética, cada um deverá votar em dois participantes que escolheriam para ocupar o cargo em função da apresentação, levando em consideração: jogo de cintura, criatividade, desenvoltura, agilidade, segurança, etc. Os participantes devem limitar-se a dar os dois nomes e não emitir qualquer justificativa.

3ª Parte - Encerramento

Solicitar que cada um dê um feedback breve sobre a técnica, como se sentiram, etc. Agradecimentos e comprometimento em dar um retorno no dia seguinte.

CARTAZ

Objetivos: Favorecer a desinibição, aprofundar o conhecimento entre os membros do grupo e estimular a criatividade.
Material: Papel e lápis (podem ser lápis coloridos).
Processo: Distribuir papel e lápis para cada participante do grupo, que estará posicionado em círculo. Orientar que cada pessoa deverá fazer um desenho – qualquer desenho – que represente algo de si. Não importa que não se saiba desenhar; deve ser bastante espontâneo. Marcar um tempo de dez minutos para cada um confeccionar o seu cartaz. Uma vez concluídos os cartazes, casa pessoa deve sair do seu lugar, mostrar o cartaz, de forma visível, aos demais membros do grupo e proceder a sua apresentação, nome e explicação do desenho.

DINÂMICA RELATIVA A LIDERANÇA

DINÂMICA DE LIDERANÇA

Pedir aos participantes que saiam da sala (oferecer café ou criar artifício para que todos saiam da sala). Revirar a sala, jogando papéis no chão, espalhando revistas, cadernos cadeiras, etc. Assim que as pessoas voltarem para a sala e perguntarem o que aconteceu, dizer que é cego, surdo e mudo, e que eles devem fazer o que quiserem. A partir daí, o participante que tiver maior iniciativa e começar a arrumar a sala é aquele que lidera o grupo, e o que só fica olhando geralmente é o que espera as coisas acontecerem.

ABRIGO SUBTERRÂNEO

Imaginem que nossa cidade está sob ameaça de um bombardeio. Aproxima-se um homem e lhes solicita uma decisão imediata. Existe um abrigo subterrâneo que só pode acomodar 6 (seis) pessoas. Mas 12 (doze) pretendem entrar.
Abaixo há uma relação de 12 (doze) pessoas interessadas a entrar no abrigo. Faça sua escolha, destacando apenas 6 (seis) delas:

( ) Um violinista com 40 anos, narcótico viciado.
( ) Um advogado, com 25 anos, HIV +.
( ) A mulher do advogado, com 24 anos, que acaba de sair do manicômio. Ambos preferem ou ficar juntos no abrigo ou fora dele.
( ) Um sacerdote com 75 anos.
( ) Uma prostituta, com 34 anos.
( ) Um ateu com 20 anos, autor de vários assassinatos.
( ) Uma universitária que fez voto de castidade.
( ) Um físico, 28 anos, que só aceita entrar no abrigo se puder levar consigo uma arma.
( ) Um declamador fanático, com 21 anos.
( ) Uma menina de 12 anos e baixo QI.
( ) Um homossexual, com 47 anos.
( ) Um excepcional, com 32 anos, que sofre de ataques epiléticos.

CONCLUSÃO: Fazer com que os participantes juntem-se em grupos e discutam quem seriam essas pessoas a entrar no abrigo subterrâneo. Deixá-los discutir durante 15 minutos e fazer anotações sobre quem está tomando as decisões, quem não está se impondo, quem tem maior autonomia sobre o grupo. Após terminado o tempo, perguntar a cada grupo quem entra e quem não entra no abrigo e o porque de suas escolhas.

DINÂMICA RELATIVA A COMUNICAÇÃO

REUNIÃO NÃO VERBAL

Objetivos: Incentivar o uso de outra forma de comunicação que não a verbal.

Processo: O animador inicia, explicando que os pensamentos e sentimentos devem ser expressos segundo um estilo. As descobertas científicas são escritas em linguagem técnica; a música é escrita e executada; outros sentimentos criativos são pintados, cantados, dançados, falados, representados. Seja de que modo for, a pessoa comunica sua experiência através do uso ou postura de seu corpo ou de alguma parte do mesmo. A seguir os participantes são avisados pelo animador de que não podem expressar-se com palavras escritas ou faladas. Os membros do grupo são orientados para que se amontoem na sala, procurando relacionar-se entre si durante quinze minutos, sem palavras. Decorrido o tempo, seguem-se os comentários acerca da experiência vivenciada, podendo cada qual expressar em palavras suas descobertas e os seus sentimentos.

DINÂMICA RELATIVA A TRABALHO EM EQUIPE

TRABALHO EM EQUIPE

Material necessário: diversas bexiguinhas ou balões vazios.

Os participantes devem estar em pé, dispostos em um círculo. Entregue para cada um deles uma bexiguinha ou balão vazio e peça para encherem, imaginando que, ao soprarem, estarão colocando dentro do balão um determinado problema (um atendimento a um cliente irritado, por exemplo). Todos devem encher a bexiga ou balão.
Depois de cheias e fechadas, peça para o grupo simplesmente atirar os balões para cima, em direção ao centro do círculo, mantendo-as todas no ar, sem deixá-las cair no chão. Permita a livre movimentação de todos, para que os balões não encostem no chão.
Deixe o grupo “aquecer” por um minuto ou dois e vá “retirando” os participantes um a um, ordenando que os restantes continuem a manter os balões voando.
Quando não for mais possível manter todos os balões voando, encerre a atividade e questione o grupo sobre:

- Como é trabalhar numa equipe onde todos participam e todos ajudam?
- E como fica quando os demais membros da nossa equipe, simplesmente resolvem não cooperar mais? Conseguiremos facilmente dar conta de nossos problemas?

RESISTÊNCIAS

Quando observamos com mais atenção tudo o que acontece à nossa volta, fica claro que as mudanças sempre provocam algum tipo de reação.

O sentimento mais comum é o de insegurança, causado pelas incertezas geradas em consequência da ruptura de rotinas e do estado de conforto. Até apoiarmos alguma mudança de fato, passamos por inevitáveis etapas de comportamento, e destaco que a primeira reação é a negação do fato.

Analisando com maior amplitude, é fácil observar que a negação é a primeira ação que tenta impedir o avanço de qualquer mudança, mesmo que temporariamente.

Para que uma escolha, uma decisão, uma situação mantenha a sua trajetória são necessárias várias afirmações, vários “sims”. Quando ocorre apenas uma negação, um “não”, todo o processo fica interrompido. Ao negar uma mudança, buscamos preservar, com todas as forças, o estado atual das coisas. Não queremos abrir mão de pequenas conquistas, sacrifícios e escolhas que nos permitiram alcançar um grau de conforto aceitável.

Acreditamos muito no poder que o “NÃO” possui, mesmo sabendo que, muitas vezes, os fatos possuem forças maiores. Quando isso acontece, mudamos nossa ação para a resistência. Essa é a mais visível entre as reações às mudanças que manifestamos em nosso dia a dia. Resistir é absolutamente natural para nós, pois demonstra nosso mais primitivo instinto guerreiro e combativo. Quem não resiste normalmente é avaliado como alguém fraco, sem atitude, sem personalidade, sem opinião.

Nós gostamos de um debate, de uma opinião divergente. Publicamente admitimos até, que é ótimo quando há resistência em uma nova ideia, pois é graças a essa resistência que ela pode ser melhorada, otimizada, ampliada. É durante a resistência que apresentamos nossos argumentos, nossos pontos de vista, nossas percepções e, eventualmente, nossas inseguranças e medos.

Somente por esses fatores já ficaria evidente concluir que pessoas resistentes às mudanças são mais fáceis de lidar do que pessoas que negam a mudança. Contudo, muitas vezes nos fixamos nessa resistência e deixamos de observar com muita amplitude todo o cenário futuro.

Mudanças acontecem o tempo todo, e avançar nessa trajetória é essencial para entendermos nos posicionarmos diante de novos cenários. Quando ampliamos nossa consciência sobre as novas realidades, as reações começam a ser mais favoráveis às mudanças. Saímos da resistência e começamos a nos preparar, por meio da exploração dos fatos, para todas as possibilidades, benefícios, custos, dificuldades e desafios possíveis no novo cenário.

Avaliando o comportamento das novas gerações, destaca-se uma característica marcante dos jovens: a de serem curiosos, famintos por informações.

Ter fome de conhecimento nos direciona para todo tipo de situações e possibilidades. Além disso, por mais incomum que seja a percepção de velocidade que temos atualmente, nunca antes tivemos acesso a tantas ferramentas para realizar nossas explorações.

Se formos bem-sucedidos nessa exploração, a aceitação dos fatos é facilitada. De maneira completamente oposta à atitude de negação, passamos a considerar reais e possíveis as alterações de cenários e condições.

Hoje é quase inadmissível um profissional assumir uma posição resistente a mudanças. Contudo, muitos ainda adotam o discurso de aceitação, mas não se envolvem com elas, considerando que os efeitos estarão sempre a uma distância segura e controlável.

Como temos milhares de pensamentos diariamente, otimizamos o uso de nosso cérebro de modo a não processar a mesma informação duas vezes. Colocamos as tarefas repetidas no modo automático, gerando menor esforço de processamento. Assim, não “enlouquecemos” com tantas informações de que precisamos dar conta o tempo todo. Conforme as experiências se repetem, nosso cérebro apaga as duplicidades e, assim, deixamos de experimentar um acontecimento e acabamos esperando uma nova “repetição” para que aceitemos as coisas como normais dentro de uma expectativa de conforto aceitável. Gostamos muito da rotina. É ela que promove a sensação de aceleração do tempo.

A rotina é essencial para nossa existência, pois viabiliza muitas coisas, muitos processos, inclusive de segurança física e existência social. Contudo, algumas pessoas amam tanto a rotina que ao longo da vida não percebem a passagem do tempo. Os movimentos à sua volta são sempre os mesmos, as pessoas são sempre as mesmas, as escolhas são automáticas, qualquer alteração destrói a estabilidade. Isso é tão complexo e intenso que em alguns casos a repetição dos acontecimentos é atribuída a fatores culturais e de tradição que buscam preservar as decisões mesmo diante de fatos absolutamente diferentes dos que deram origem ao processo de repetição.

Quando enriquecemos nosso dia com experiências novas, as que fazem a mente parar e pensar, é comum percebermos a passagem do tempo de modo peculiar, tal é a quantidade de “movimento” vivido. Nossos dias parecem cheios e ricos. Temos uma sensação de satisfação e plenitude.

FASES DO PROCESSO DE MUDANÇA

1	Negação
2	Resistência
3	Exploração
4	Aceitação
5	Envolvimento
6	Comprometimento

O tempo que alguém leva para aderir a qualquer mudança varia de pessoa para pessoa. Algumas vão da negação ao comprometimento em segundos, outras precisam de anos. Devemos considerar que todas as realidades são passíveis de mudança. Por isso, em vez de perceber as mudanças devemos ser seus protagonistas, seus agentes, interagindo e provocando as alterações de realidade.

O cenário atual exige esse esforço, por isso devemos criar condições para nos desprendermos de nossas premissas e voltarmos nossa atenção para as novas experiências que surgem a cada dia, com as novas tecnologias e com as novas gerações de pessoas.

Fonte: OLIVEIRA, Sidnei - Geração Y: O nascimento de uma nova versão de líderes / São Paulo: Integrare Editora, 2010

GERAÇÃO Y - A ERA DOS VIDEOGAMES

GERAÇÃO Y – Nascidos entre 1980 e 1999

O batismo dessa geração se deve a um fato curioso. Quando a antiga União Soviética exercia forte influência sobre países de regime comunista, chegava a definir a primeira letra dos nomes que deveriam ser dados aos bebês nascidos em determinados períodos. Nos anos 1980 e 1990 a letra principal era Y. Isso realmente não teve muita influência no mundo ocidental e capitalista, mas posteriormente muitos estudiosos adotaram essa letra para designar os jovens nascidos nesse período. Surgia assim o termo Geração Y.

Estes jovens estão chegando agora à vida adulta e ao mercado de trabalho e, portanto, começando a interferir de maneira mais direta nos destinos da sociedade. São extremamente informados, mas também possuem um componente importante de alienação, pois ainda não conseguem ou não sabem lidar com toda essa informação de forma produtiva.

Eles nasceram de famílias estruturadas em um modelo mais flexível, no qual o convívio com os pais é bastante diferente do que havia nas gerações anteriores. Ter pais separados deixou de ser uma raridade para se tornar uma possibilidade sempre presente e, como consequência natural, ter irmãos de pais diferentes não é mais um fato absurdo que se conta de um vizinho ou de um amigo na escola. Agora, um jovem pode ter em sua formação influências múltiplas de pais, tios e avós diversos, não mais apenas de sua estrutura familiar original. E, mesmo quando não tem pais separados, esse jovem tem de aprender a lidar com outra situação: a ausência não apenas do pai mas também da mãe em seu dia a dia.

Ficar longos períodos longe de casa era uma atitude constante dos homens já nas gerações anteriores. Essa atitude sedimentou-se de tal maneira que ser ausente ganhou contornos de comportamentos exemplares, pois a ação era justificada como grande esforço dos pais em proporcionar um padrão de vida digno à sua família. Acrescentam-se a esse cenário as revoluções vividas pelas mulheres, que conquistaram maior autonomia. Estabelecendo relacionamentos conjugais muito mais independentes financeira e emocionalmente, elas passaram a priorizar a realização profissional. Ainda assim, abandonar seu papel na família não era uma opção razoável – nem elas estavam dispostas a se omitir como mães.

Isso criou uma circunstância ambígua: as mães procuraram compensar sua ausência oferecendo instrumentos educacionais que levassem os filhos a se tornar mais competitivos no futuro e, apesar de ter a figura materna menos presente, nenhuma geração anterior recebeu tantos cuidados, tantos estímulos e tantas informações que pudessem levar os jovens a uma qualificação mais elevada.

A IMPORTÂNCIA DOS VIDEOGAMES NA GERAÇÃO Y

Cada pai e mãe passaram a se empenhar com muita energia, buscando proporcionar a seu filho a melhor escola, o melhor curso de línguas, a melhor escola de natação ou futebol e diversas outras atividades dessa natureza.

Uma novidade nessa geração ocorre justamente com os cursos de línguas, que antes eram quase que exclusivamente de inglês. Hoje vemos uma grande procura por outras línguas, alguma até exóticas, como o mandarim da China. E se isso acontece, não é porque o inglês saiu de moda, mas porque de alguma forma os jovens da Geração Y desenvolveram, espontaneamente, uma grande intimidade com a língua inglesa por outros meios, como os videogames (que em sua maioria apresentam comandos nessa língua), os filmes e as músicas que tocam nos aparelhos domésticos e pessoais. A impressão mais forte que temos é de que eles já nascem sabendo falar inglês.

Se tiverem condições financeiras, os pais buscarão a expansão das capacidades mentais e físicas de seus filhos em cursos de matemática, ciências, judô ou qualquer outro método que acrescente diferenciais relevantes e possa proporcionar ao jovem um futuro de sucesso. Para muitos, pais e mães, preparar seus filhos para um ambiente de alta competitividade tornou-se missão de vida.

A tecnologia tem grande influência na educação dos jovens de hoje. Entretanto, suas formas de influência se alteraram significativamente em relação às gerações anteriores. Veja o caso da TV, que deixou de ser o principal centro de interesse das crianças.

Assistir à programação oferecida já não era suficiente, mesmo com a ampliação do número de canais para mais de cem disponíveis nas TVs por assinatura, que inclusive motivaram a popularização do controle remoto, permitindo uma interação maior com o aparelho.

O antigo telespectador estava dando lugar ao agora chamado “usuário” e a TV já não era considerada uma “babá eletrônica”. Os jovens exigiam maiores possibilidades de interação. Foi o advento do videogame que transformou completamente a realidade e o cenário de desenvolvimento dos jovens da Geração Y.

Aos pais da Geração Y ainda eram jovens quando surgiram os primeiros aparelhos rudimentares de jogos eletrônicos que se limitavam a telas negras com pontos de luz e com console para o comando dos movimentos. E, como essa geração já estava chegando à idade adulta, considerou o “brinquedo” um divertimento passageiro e concentrou seu desenvolvimento em outros centros de interesse, como o trabalho.

Quando a Geração Y começou a nascer, o Atari já era um sistema em decadência e estava sendo rapidamente substituído por videogames mais sofisticados.

Duas características destacam-se nos jogos eletrônicos, por estarem presentes em praticamente todas as modalidades: as fases do jogo e o placar de recordes.

Um bom jogo de videogame deve sempre proporcionar várias fases diferentes a seus jogadores. Cada fase deve conter um grau de dificuldade, apresentar um desafio novo, e o jogador deve sempre estar estimulado a superar um desafio ainda mais complexo.

Para atribuir recompensa e reconhecimento, todo jogo também deve ter um sistema de apuração de resultados obtidos, normalmente numéricos ou financeiros, e estabelecer um placar de recordes pelo qual o jogador possa comparar seu desempenho com o de outros competidores.

À medida que os jogos foram se tornando mais complexos e desafiadores, os jovens desenvolveram novas expectativas para suas necessidades de reconhecimento. Já não bastava ter o nome na galeria de recordes, a busca agora era por criar desafios entre jogadores e compartilhá-los junto com resultados. A nova ordem era buscar interação.

Os videogames estavam em processo de evolução e o desejo de mais possibilidades de aplicação em atividades além dos jogos criou o cenário ideal para a popularização do computador pessoal.

Os primeiros computadores pessoais não tiveram o acolhimento positivo dos usuários. Eram bastante limitados e muitas vezes foram considerados “videogames de luxo”, pois não haviam aplicações que justificassem sua necessidade, além de serem muito mais caros que os videogames simples.

Foi somente com a popularização da internet que o computador pessoal alcançou sua plena justificativa e possibilitou o instrumento perfeito para que a Geração Y pudesse desenvolver todo o seu potencial.

As promessas da recém-lançada internet levaram o jovem a sonhar com infinitas possibilidades, desde a comunicação instantânea e sem fronteiras com outras pessoas até o acesso a todo tipo de conteúdo, principalmente aqueles com divulgação controlada por direitos de propriedade.

A informação tornou-se irrestrita e ilimitada; com a nova tecnologia, o jovem teria sua fome de conhecimento recompensada. Novos valores estavam surgindo, novas verdades precisariam ser escritas. O futuro havia finalmente chegado e ele foi determinante na formação da mais complexa, desconfortante, assustadora e independente geração.


Fonte: OLIVEIRA, Sidnei - Geração Y: O nascimento de uma nova v ersão de líderes / São paulo: Integrare Editora, 2010

LIDERANÇA, LÍDER E LIDERADOS

Nos tempos atuais muito se fala a respeito de líderes. de gestores que sejam Coach, empreendedores, mas o que realmente tudo isso significa? Será mais um modismo na era tecnológica da Gestão de Pessoas?
Liderança é um processo por meio do qual as pessoas assumem posições de “comando”, “coordenação” de grupo, com o objetivo de atingir um resultado, uma meta.

O processo de liderança nas organizações é cíclico. A cada momento surge um novo líder e essa ascensão irá depender da especificidade da ação, do resultado a ser alcançado, das competências necessárias desse profissional, para a situação que se apresenta.

Quando se exerce o papel de líder, seja por definição da empresa, pela posição que ocupa no nível hierárquico, ou quando, para determinada situação você é quem tem as competências necessárias, faz-se necessário pensar quem são os componentes da equipe que serão liderados, como conduzi-los para a ação.

Ao assumir um papel de líder é preciso ter o olhar sobre todos, ter a visão crítica da situação que se apresenta, quem são as pessoas que compõem o grupo e qual o resultado a ser alcançado. Este olhar deve ser diferenciado: desfoca a realidade para focar novamente.

As pessoas que fazem parte do processo precisam ser geridas de forma que o líder conheça suas potencialidades, suas expectativas, suas competências, para que essas, quando inseridas num projeto, contribuam de uma maneira mais efetiva e eficiente.

Vale ressaltar que são as pessoas quem irão colocar literalmente “a mão na massa” e fazer acontecer o projeto. Portanto, cabe ao líder considerar cada pessoa como se fosse única, atribuindo-lhe responsabilidades para as quais o profissional se sente maduro e apto a conduzir. O líder deve empreender, orientar, educar sua equipe, proporcionando aos liderados condições para o seu crescimento individual e profissional.

Ser o Coach de sua equipe é ter o entendimento das diferenças individuais, de suas potencialidades e das possibilidades de sucesso. Deve ainda orientar seu time na condução do processo, tornando-se, desta forma, co-gestor, co-responsável pela ação.

Na Gestão de Pessoas, liderar é empreender os talentos e saber como esses podem contribuir para o sucesso do trabalho. Se houver sucesso ou fracasso no processo, esse será compartilhado pelo grupo.

Liderar ou exercer a liderança é ter o entendimento da cultura organizacional, do planejamento estratégico da mesma e alinhar sua equipe de acordo com as competências contributivas da cada um para atingir os resultados esperados. Isto torna cada elemento co-participativo do processo, é fazer cada um sentir que faz parte do time e não que está à parte. É preciso conciliar os objetivos organizacionais com os individuais, e saber em que momento ocorre a intersecção, o ponto comum entre as partes envolvidas. O líder deve ter em mente que as pessoas fazem os processos. São elas que por meio de seu trabalho contribuem efetivamente para com a organização e com a equipe.

O capital humano deve ser valorizado para unir o grupo ao redor de um objetivo comum. Cada um deve se questionar: até que ponto contribuo com o resultado da minha empresa? Quando o meu trabalho é o reflexo deste resultado? Qual o objetivo a ser atingido? Como empreender a criatividade, inovar e formar novos líderes?

Por Marisa de Fátima Poças Alves dos Santos é psicóloga, pós-graduada em Administração e docente em Gestão de Recursos Humanos,Gestão do Conhecimento, Planejamento Estratégico, Planejamento de Recursos Humanos, Administração de Recursos Humanos.

TESTES PSICOLÓGICOS PARA RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

Vejam quais são os testes que podem ser utilizados em um processo de Recrutamento e Seleção

IFP - Inventário Fatorial de Personalidade - O inventário visa avaliar o indivíduo normal em 15 necessidades ou motivos psicológicos, a saber: Assistência, Dominância, Ordem, Denegação, Intracepção, Desempenho, Exibição, Heterossexualidade, Afago, Mudança, Persistência, Agressão, Deferência, Autonomia e Afiliação.

IHS - Inventário de Habilidades Sociais - Diversidade de situações apresentadas nos itens, coerentemente com o conceito de habilidades sociais, que se agrupam em classes gerais de desempenho indispensáveis para relações satisfatórias e bem sucedidas.

EFS - Escala Fatorial de Socialização - Instrumento para mensurar uma importante dimensão da personalidade, associada à quantidade das relações interpessoais típicas das pessoas, tais como: amabilidade, pro-sociabilidade e confiança nas pessoas.

EFEx - Escala Fatorial de Extroversão - instrumento para mensurar uma importante dimensão da personalidade, associada à quantidade das relações interpessoais típicas das pessoas, tais como: nível de comunicação, altivez, assertividade e interações sociais.

EFN - Escala Fatorial de Ajustamento Emocional/Neuroticismo - instrumento que pode ser utilizado como recurso clínico para a indicação de transtornos de personalidade. Permite uma avaliação rápida e objetiva de importantes aspectos da personalidade humana: vulnerabilidade, desajustamento psicossocial, ansiedade e depressão.

 
PCL-R - Escala Hare - Este instrumento avalia o grau de risco da reincidência criminal. Até hoje peritos como psicólogos e psiquiatras não dispunham de meios para avaliar esta possibilidade. Esse instrumento pondera traços de personalidade prototípicos de psicopatia. O PCL-R foi projectado para avaliar de maneira segura e objectiva o grau de periculosidade e de readaptabilidade à vida comunitária de condenados, tendo os países que instituíram este instrumento apresentado considerável índice de redução da reincidência criminal.

Pirâmides Coloridas de Pfister - Instrumento de apoio em psicodiagnóstico, avaliação de pessoal e psicologia do trânsito. Técnica projetiva não verbal de avaliação da dinâmica emocional das pessoas, bem como de alguns aspectos de seu funcionamento cognitivo.

TAT- Teste de Apercepção Temática - desenvolvido para medir determinadas características da personalidade, como os motivos, e foi muito utilizado no estudo da motivação.

Z-Teste - Técnica de Zulliger - Desempenho e Capacidade de Produção; Capacidade de Organização; Senso de Objetividade; Capacidade de Análise; Ansiedade Situacional; Controle Geral dos Impulsos; Pensamento Lógico; Criatividade, Espontaneidade e Empatia; Contato Humano e Interação Social; Condições afetivo-emocionais.

 

COMO LIDAR COM CHEFES TÓXICOS

Artigo mostra o que especialistas em recursos humanos, executivos e leitores de revistas da áerea  dizem sobre o porque as empresas toleram profissionais destrutivos e como não se deixar contaminar por eles.

Um chefe tóxico contamina todo o ambiente com seu comportamento. Ele é aquele que nega, com atitudes, os valores da empresa em que trabalha. Ele não conhece o limite que separa a pressão por resultados da falta de respeito pela equipe. Ele desrespeita as pessoas no tom de voz, no discurso, no excesso de centralização e na incapacidade de fazer com que elas cresçam. A especialidade do chefe tóxico é dar ordens sem se preocupar com o coletivo. A ele falta a capacidade de liderar e inspirar pessoas. Um chefe assim não é modelo para ninguém. Ele não atrai e nem retém os melhores talentos na própria equipe porque simplesmente sufoca e anula o que seus funcionários tem de melhor.
Quem tem um chefe tóxico conhece os estragos que essa relação pode trazer para saúde, para carreira e até para a empresa que aceita esse tipo de comportamento. Contudo, tanto quem responde para um profissional com esse perfil quanto quem só ouviu dizer que ele existe, não entende bem por que, mesmo assim, as empresas ainda toleram essas pessoas. Para responder a essa pergunta e também para apontar o melhor caminho para quem não quer ser envenenado por um chefe assim, a Você S/A reuniu especialistas em gestão de pessoas, executivos e leitores da revista para discussão.

DILEMAS NOCIVOS

Para começar, a resposta dos convidados à nossa questão inicial é que chefes nocivos são mantidos nas empresas por dois fatores principais: o resultado que entregam e a invisibilidade que suas toxinas podem ter para quem não está sob o mesmo guarda-chuva.
"As empresas toleram pessoas com comportamento inadequado porque elas entregam resultados a curto prazo", diz Felipe Westin, diretor da área de desempenho organizacional da Right Management. "O que ocorre muitas vezes é que, com a desculpa de buscar resultados a qualquer custo, os chefes ultrapassam a linha tênue que separa a pressão por resultados do desrespeito à dignidade humana", diz Marco Tulio Zanini, professor da Fundação Dom Cabral, de Minas Gerais. "Avançar essa linha é inadmissível em qualquer circunstância".
Basicamente, as empresas começam a perceber que, no longo prazo, os chefes tóxicos geram destruição. “As companhias aprendem que os resultados apresentados por esses profissionais não são sustentáveis”, diz Maria Lucia Ginde, diretora de recursos humanos da Kimberly-Clark. A falta de sustentabilidade a que ela se refere está relacionada à continuidade do negócio e também das equipes.
Um dos maiores sintomas da contaminação do ambiente é a perda dos melhores profissionais de uma equipe. Um chefe tóxico não é capaz de reter talentos, um recurso caro para as empresas. “Mesmo que tenha funcionários capacitados, um chefe desses tem o dom de desmotivar um a um, utilizando as idéias do grupo para se auto-promover”, diz Thiago Grossi, coordenador de suprimentos corporativos da International Paper. “Felizmente, hoje em dia, a sociedade está mandando para dentro das organizações pessoas que não deixam que façam com elas o que outras gerações deixaram”, diz Rolando Pelliccia, diretor do Hay Group.

CHEFE OU LÍDER

“Quem tem cargo de chefia e não sabe liderar não vai alcançar resultados no longo prazo”, diz Rodrigo Drysdale, diretor de marketing da Warner Bros. Para ele, o que difere o chefe do líder é que o primeiro dá as ordens e o segundo sabe motivar e serve de exemplo para toda equipe. “O chefe tóxico traz resultados a qualquer custo, pensando no curto prazo e muitas vezes comprometendo o longo prazo”, diz Claudia Elisa Soares, diretora de RH do Grupo Pão de Açúcar. Por outro lado, o líder é aquele que inspira, que obtém resultado fazendo com que todos dêem o melhor de si numa relação de ganha-ganha com a empresa. Para Rolando, do Hay Group, o ideal para qualquer companhia é ter o chefe e o líder na mesma pessoa.

GESTÃO DE RISCO

Antes de tomar a decisão de falar com o chefe tóxico sobre a destruição que ele causa, você deve considerar os riscos que corre. Quando se trata de uma pessoa com esse perfil, é grande a possibilidade de você sofrer uma retaliação.
Avalie seus propósitos e seus objetivos. Vale a pena investir num diálogo que possivelmente será desgastante para tentar reverter a destruição que seu chefe causa? Você realmente quer continuar na equipe, na área e na empresa? Se estiver numa companhia pequena, com poucas chances de crescer e tiver performance acima do padrão dela, é melhor nem pagar pra ver. Para esse caso a recomendação é, de cara, buscar uma recolocação.
Se, ao contrário, você achar que vale o esforço, a recomendação é dizer cuidadosamente como o comportamento do chefe tem impacto sobre você – pessoal e profissionalmente. A conversa deve ser cautelosa e baseada em fatos. Não vá apenas com impressões. Reúna exemplos do comportamento do chefe e do desgaste que ele gerou.

FALTA DE CONFIANÇA

Embora seja a recomendação número um dos especialistas, nem sempre é viável falar diretamente com um chefe tóxico sobre os problemas que seu comportamento causa. Além disso, nem sempre uma conversa difícil como essa surte algum resultado. “Se o gestor não estabelecer confiança com a equipe, dificilmente alguém vai ter abertura para uma conversa dessas”, diz Marcelo de Lucca, diretor da Michael Page, empresa especializada em recrutamento de executivos.
Para casos assim, a recomendação é recorrer aos canais de denúncia anônima, que muitas empresas mantém para apurar casos de mau comportamento. “As denúncias são encaminhadas à área de RH, que tem o papel de guardiã da cultura e dos valores da companhia”, diz Claudia Elisa, do Grupo Pão de Açúcar. Depois de averiguar a denúncia, o RH deve buscar o gestor do chefe denunciado para obter informações. “Perguntamos se ele já notou alguma coisa. Normalmente ele já tem conhecimento da toxidade do funcionário”, diz ela.
Se a denúncia anônima também não surtir resultados, ou se a empresa não tiver um canal desse tipo, talvez seja o caso de levar o problema à área de recursos humanos. Essa possibilidade existe desde que o RH da sua empresa seja de fato uma área preocupada com o bem-estar das pessoas. Se ainda for um setor burocrático, nem adianta considerar a idéia. “Em muitas empresas, o RH ainda cuida da folha de pagamento e não tem poder para encarar um problema assim, que prejudica a empresa como um todo”, diz Fernando Westin, da Right. Se não houver opção, há a possibilidade de levar o problema diretamente ao chefe do seu chefe.

FIM DE CASO

Se você já tentou de tudo, se já demonstrou sua insatisfação e os impactos do mau comportamento de seu chefe e não obteve retorno – ou até conseguiu mas não viu a situação mudar – é mesmo a hora de buscar uma recolocação. Uma boa estratégia pode ser a de definir e comunicar um prazo limite. “Diga a seu gestor, ou ao RH, que você está disposto a esperar mais três meses por alguma mudança. Deixe claro que, se nenhuma mudança ocorrer, sua saída será inevitável”, diz Claudia Elisa, do Grupo Pão de Açúcar.
“Quem entrega resultados e se sente intoxicado pelo chefe deve sair debaixo dele o mais rápido possível”, diz Marco Túlio, da Fundação Dom Cabral. O alerta é para o bem da sua carreira e também da sua saúde. Se demora demais, você poderá acabar viciado.