INDICADORES (KPI´S)

Com funções bem definidas, os indicadores de RH são ferramentas que auxiliam os profissionais de uma empresa a mensurar, por meio de seus colaboradores, os processos, os programas e as metas da instituição.

TURNOVER: Alta rotatividade de funcionários em uma empresa. Essa taxa pode aumentar em decorrência da baixa remuneração ou má condição de trabalho dos profissionais, desmotivação. Exemplos: Insatisfação com o trabalho; problemas na gestão de pessoas; clima organizacional ruim; mercado de trabalho inadequado; inadequação ao perfil da vaga; pouca experiência. 

As pesquisas de clima são as mais indicadas/recomendadas para fazer essa análise, pois é possível avaliar se os funcionários estão motivados, quais são suas expectativas e se existem problemas de relacionamento interno interferindo em seu desempenho.

ABSENTEÍSMO: Padrão habitual de ausências no processo de trabalho, dever ou obrigação, seja por falta ou atraso, devido a algum motivo interveniente (Estar fora, afastado ou ausente). O absenteísmo não só impede o cumprimento das metas propostas causando dificuldades operacionais, como desintegra a equipe de trabalho e traz desconforto para a comunidade.

CAUSAS

- Problemas pessoais: problemas familiares, psicológicos, desgaste físico e mental. Solução: Ajuda psicológica.

- Culpa da Organização: longas jornadas de trabalho, condições de insalubridade do ambiente de trabalho, baixa remuneração. Solução: jornadas mais flexíveis, um olhar mais atento por parte do líder, mais comunicação e melhores condições de trabalho.

- Estresse: causas pessoais ou organizacionais. Solução: ajuda psicológica, prática de algum esporte e paciência.

- Atritos do dia a dia: divergências de opiniões. Se não for resolvido imediatamente pode gerar uma grande confusão. Solução: mais comunicação entre a equipe e uma supervisão mais presente.

- Má liderança: líder que não sabe liderar. A equipe não entende o que o líder quer e isso gera instabilidade na equipe como faltas e atrasos. Solução: líderes mais participativos, reforço em treinamentos e líderes que saibam ouvir seus liderados.

- Comunicação: comunicação ineficaz, ninguém da equipe se entende e as faltas começam a surgir. Solução: escolher melhores maneiras de comunicação e procurar ser mais objetivo na hora de passar a informação.

- Falta de feedback: líder não passa feedback para a equipe, equipe desorientada sem saber para onde ir. Solução: fazer reuniões frequentes, dar feedbacks individuais e procurar valorizar o capital humano.

- Perfil Incompatível: o empregado não possui o perfil para vaga, não consegue absorver o que a organização quer e desmotivado começa a faltar. Solução: melhores treinamentos a área de Recrutamento e Seleção.

ENGAJAMENTO: É o laço do profissional com o trabalho que ele realiza e com a organização. Vínculo psicológico, afetivo e emocional com o emprego. Esse laço acaba desenvolvendo uma postura mais cooperativa, empenhada, otimista, disposta e de autodesenvolvimento. O profissional engajado pode ser mais produtivo e eficiente ao realizar suas tarefas com mais qualidade. Não só os fatores da empresa são importantes no engajamento, mas também elementos pessoais como proatividade, comprometimento, otimismo e autoestima.

O engajamento pode ser aplicado nas tarefas, na relação entre os colaboradores, em reuniões na empresa, com os clientes. Com o tempo ele pode se tornar uma postura constante e passar a ser parte da cultura da organização, desde que os gestores e a equipe se empenhem para isso.

HEADCOUNT: Diz respeito a quantidade de colaboradores de uma empresa. Mensurar se a quantidade e a qualidade das pessoas que trabalham na empresa estão adequadas. Desta forma, será possível tomar decisões que irão otimizar a produtividade e aumentar a lucratividade. Como?

- CRIAR O ORGANOGRAMA DA EMPRESA: Avaliar a demanda de trabalho dos colaboradores para entender quais cargos possuem os departamentos existente. Entrevistas com gestores das áreas mapeando todas as posições e hierarquias.

- REVISÃO DOS JOB DESCRIPTIONS: Analisar as competências de cada cargo para mensurar as atividades que os colaboradores exercem. Isso verifica se as tarefas executadas cumprem a demanda daquele cargo ou se o colaborador está sobrecarregado de trabalho. Uma breve conversa com os colaboradores e uma pesquisa de mercado poderão ajudar na descrição dos cargos na empresa.

- AVALIE A DEMANDA ATUAL DE CADA CARGO: Confrontar a quantidade de colaboradores e a demanda de trabalho. Basta realizar outra conversa com os gestores de cada área e entender como é a eficiência de cada equipe. As tarefas solicitadas serão realizadas? A equipe possui as competências exigidas pela área? A quantidade de pessoas é suficiente para atender a demanda? Com todas essas informações fica mais fácil concluir se o headcount da empresa está satisfazendo as suas necessidades. Crie um novo organograma baseado em todos os dados que você coletou e se pergunte: As quantidades de colaboradores para cada cargo estão batendo? É necessário criar novos cargos? Existem contratações dispensáveis? O atual organograma está impactando a receita da empresa?

- DEFINA OS PRÓXIMOS PASSOS: Ao final você terá uma material riquíssimo e precisará se reunir com a liderança da empresa para definir as ações que deverão ser tomadas para otimizar o headcount.

ÍNDICE DE RETENÇÃO DE TALENTOS: Esse indicador tem o objetivo de mostrar a eficiência das estratégias direcionadas a esse ‘banco de talentos’ da empresa, composto por profissionais identificados como potenciais candidatos a futuras oportunidades. A avaliação desses colaboradores se dá por meio de avaliação de desempenho e resultados obtidos. O índice de retenção de talentos pode ser calculado para cada setor, a fim de agir nos departamentos problemáticos e diagnosticar as razões que levam os talentos a abandonarem a empresa.

Fonte: sites de busca da internet.

MOTIVAÇÃO: UM NOVO MODELO DE GESTÃO

Todo gerente, diretor, ou gestor que exerce atividades de liderança dentro de sua empresa está diariamente buscando soluções para tornar as equipes mais produtivas, focadas nas metas da área em que atuam, e principalmente, comprometidas com os objetivos estratégicos da organização. E quando falamos em produtividade, foco e comprometimento, estamos lidando basicamente com a motivação das pessoas. Muitos gestores passam horas se perguntando: "Por que minhas equipes não são produtivas?"; "Por que meus funcionários não 'vestem a camisa' da empresa, mesmo recebendo salários altos?". Resposta rápida: motivação.

Há tempos, os bons salários não são mais suficientes para motivar e manter bons profissionais nas empresas (principalmente a geração Y em diante). Uma pesquisa recente da Catho Online, feita com mais de 46 000 participantes, aponta que os fatores que mais motivam os profissionais no trabalho são o bom relacionamento com as pessoas no trabalho, o reconhecimento profissional e a possibilidade de trabalhar com o que se gosta. Salário e acúmulo de capital não aparecem nem entre os cinco principais fatores de motivação.

Muitas vezes, as instituições investem tempo e dinheiro em reestruturações de RH, definições de planos de carreiras, cargos e salários, contratam inúmeras consultorias, e acabam se esquecendo do mais básico: o que motiva as pessoas a acordarem pela manhã, e irem trabalhar? Eu acredito que, antes de contratar uma consultoria de RH, todo gestor pode se atentar a alguns pontos, que geralmente custam muito pouco e podem gerar ótimos resultados, relacionados à motivação de pessoas em uma empresa.

Invista na qualidade de vida das pessoas

Em um mercado que busca pessoas criativas, que fazem diferença no lugar onde estão, o diferencial de qualquer produto ou serviço é a inovação. Por isso, se você quer equipes motivadas, envolvidas com seu trabalho, criativas, que opinam, sugerem, criticam, e apontam melhorias, crie um ambiente de trabalho onde as pessoas gostem de estar e passar a maior parte do dia. Investir em áreas de lazer e convívio comum, com sofás confortáveis, mesa de bilhar, e puffs em salas de reunião, pode tornar o ambiente mais descontraído e favorável para que os colaboradores expressem suas opiniões e contribuam com ideias inovadoras.

Construa uma hierarquia horizontal

Ter um plano de carreira bem estruturado e políticas de cargos e salários bem definidas são importantes para qualquer organização. Mas se uma pessoa não consegue ter contato imediato com seus gestores, e não se sente próximo aos seus líderes, vai automaticamente se sentir distanciado da empresa. Não é por acaso que Jack Welck, logo após assumir a direção da GE, em 1981, promoveu uma profunda transformação na estrutura da empresa, consolidando uma hierarquia bem mais "achatada" e simplificada. O resultado, todos nós sabemos.

Permita horários flexíveis de trabalho

Dentro do possível, deixe que as equipes façam seu horário de trabalho. Tente focar esforços no cumprimento de metas e avaliações por meritocracia, ao invés de ficar monitorando quanto tempo as pessoas ficam batendo papo no cafezinho. A maioria das atividades de qualquer empresa envolve criatividade – algo que pode ser desenvolvido durante todo o dia, inclusive no cafezinho. Se uma equipe é mais produtiva trabalhando no período da tarde, crie mecanismos para que possam trabalhar neste horário. Qualquer equipe ficará mais motivada trabalhando no horário em que é mais produtiva.

Não dê ordens, compartilhe responsabilidades

Não dê ordens, ou diga o que as pessoas devem fazer. Você pode apontar caminhos para que entendam quais dificuldades e problemas precisam ser resolvidos. A maioria dos profissionais, principalmente os da geração Y, adoram assumir responsabilidades e desafios, e cada vez mais reforçam estes desejos em todas as pesquisas. Permita que as pessoas possam enfrentar os problemas da empresa e tenham liberdade para poder ajudar com soluções.

Promova uma comunicação efetiva

Você apenas poderá criar qualquer expectativa sobre um funcionário se ele souber o que a instituição onde ele atua espera dele no ambiente de trabalho. Então, invista na geração de ciclos de feedback entre funcionários e gestores, para que todos tenham uma visão clara da estratégia e metas da empresa. Na maioria das vezes, não é necessário implantar sistemas de feedback complexos ou longas reuniões envolvendo todas as áreas, mas sim incentivar uma cultura em que gestores, líderes e liderados tenham liberdade para conversar de maneira mais informal, permitindo que informações importantes sejam compartilhadas naturalmente entre todos.

Dê liberdade às pessoas, e surpreenda-se com os resultados

Geralmente, as grandes empresas de tecnologia e internet são apontadas como as mais inovadoras do mercado, e grande parte delas possui modelos de gestão bem mais flexíveis e enxutos. Em empresas como Facebook, Google e Amazon, os colaboradores são incentivados a serem autogerenciáveis, e terem liberdade para resolver seus problemas com mais autonomia. Essa liberdade permite com que as pessoas desenvolvam sua criatividade e promovam a inovação. Quando Ricardo Semler começou a difundir suas ideias sobre gestão empresarial, em 1982, na Semco S/A, pregando de forma radical a liberdade e democracia industrial nas empresas, a maioria achou que ele estava louco. Hoje, seu modelo de gestão é referência internacional para qualquer gestor de empresas.

Não instale processos rígidos demais, nem barreiras que limitem a capacidade de inovação das pessoas. Promova um ambiente com mais liberdade e surpreenda-se com a capacidade dos seus funcionários em criar soluções simples e baratas, para problemas aparentemente complexos.

Eduardo Kruger é sócio e team leader responsável pela área desenvolvimento da Informant, empresa especializada na prestação de serviços terceirizados em pesquisa e desenvolvimento de software.

EU E MEU CHEFE: UMA RELAÇÃO DELICADA

Achar a medida certa para manter o equilíbrio de qualquer relação é um desafio, mas quando o assunto se estende para o âmbito profissional e os protagonistas são chefe e subordinado a questão torna-se ainda mais delicada. Nessa esfera qualquer deslize pode significar o fim de carreira para uma das partes e algumas vezes, dependendo do desmedido, até mesmo as duas podem sofrer as consequências.

Segundo pesquisa realizada pela Trabalhando.com Brasil, com 325 profissionais, a maioria dos entrevistados (52%) acredita que a amizade com o chefe é algo positivo para a carreira, e que pode harmonizar o ambiente profissional. Mas os outros 48% acreditam que essa relação atrapalha a carreira, pois (O Globo- Boa Chance – 25.07.2012).

O local de trabalho é onde os profissionais passam grande parte do dia, promovendo uma maior interação e até mesmo intimidade entre as pessoas, portanto é essencial que cada um contribua para manter um clima amistoso e colaborativo onde todos convivam bem. Horas extras, almoços e até mesmo caronas com o chefe ajuda a unir o útil ao agradável, pois além da conveniência surge também um tempo a mais para as discussões de trabalho.

É natural que as pessoas aproximem-se, mas o convívio frequente com diferentes personalidades submetidas a pressões diversas e interesses muitas vezes divergentes pode gerar mal entendidos. Principalmente quando a proximidade é com “quem dá as cartas”. Essa configuração pode comprometer o clima no trabalho e afetar de forma significativa o desempenho da equipe, colocando em risco os resultados.

Algumas vezes, um colega que era par é promovido e torna-se chefe. Esse é um caso clássico onde os envolvidos precisam rever comportamentos e ressignificar a relação antes compartilhada em outros moldes.

Em uma sessão de coaching executivo uma coachee de 38 anos há três meses promovida a líder de uma equipe de cinco pessoas desabafa: “Padeço muito mais pela dificuldade de adequação do modo como lidávamos em equipe do que pela sobrecarga de trabalho. Mesmo depois de muito conversar para esclarecer alguns pontos percebo ainda o  grande desconforto de alguns colegas por terem de solicitar minha aprovação. Preciso aprender a dar limite sem ferir suscetibilidades. Esse, hoje, é o meu maior desafio e acredito que o deles também.”

Há algo de errado visualizar no chefe um modelo de referência e querer compartilhar com ele suas demandas e expectativas? Não. Se essa relação oferece convergências e admiração, pode até mesmo agregar valor às trocas no ambiente de trabalho, desde que ambos tenham maturidade para compreender e respeitar os limites necessários, pois alguns colaboradores julgam a proximidade com o chefe como chancela.  É preciso haver cautela na comunicação e cuidado com o tom das brincadeiras para evitar exposições que prejudiquem o convívio com a equipe, que por sua vez, pode interpretar os excessos como bajulação e favorecimento.

Nos moldes das novas lideranças é cada vez mais comum o gestor aproximar-se da sua equipe pelo compromisso assumido com o desenvolvimento contínuo das pessoas. Aliás, é bem mais fácil desenvolvê-las quando há o entendimento de quem elas são e do que elas querem realizar. E como conhecê-las e entendê-las sem que haja proximidade?

A relação antes dita chefe-subordinado, hoje assume a configuração de líder-colaborador. O subordinado que era obrigado a obedecer ao chefe nos moldes “eu mando e você executa”, hoje, expõe suas ideias e opiniões e se necessário contra-argumenta com seu gestor. É uma relação de confiança e tanto líder como colaborador propõem-se ao desafio de aprender a dar e receber feedback no sentido de preservar os limites. Mas, na dúvida sobre a melhor maneira de agir não hesite em refletir bastante e discutir sobre o assunto antes de assumir uma posição.

A proximidade com o líder, chefe, gestor, seja qual for a convenção, pode existir e ser útil no propósito de facilitar o desempenho conjunto, desde que não comprometa o bom desempenho das funções, a entrega do resultado e a boa relação com o grupo, pois a linha é tênue e é imperativo que líder e liderado saibam portar-se nas suas funções, assumindo as devidas responsabilidades e cientes de que: chefe pode até ser amigo, mas acima tudo é chefe e deve prioritariamente agir como tal. Isso é fato.

VALORIZAR A INTELIGÊNCIA AUMENTA A FELICIDADE NO TRABALHO

Entre as ambições de uma startup, crescer rapidamente ocupa o topo da lista. Todo empreendedor anseia por começar a multiplicar os recursos para, assim, formar uma equipe completa, do técnico ao comercial, passando pelo atendimento ao cliente.

 

Mas essa visão de curto prazo não é suficiente. De nada adianta montar um robusto quadro de funcionários se eles não estiverem envolvidos com o negócio nem sentirem felicidade no trabalho, pondera Jean-Marc Freuler, cofundador da Funding Gates, em um artigo publicado no site do Young Entrepreneur’s Council.

Conforme a empresa cresce, seus funcionários se sentem distantes do núcleo de decisão e até alienados dos processos. “É nessa hora que começam a buscar oportunidades em outro lugar, onde sejam apreciados e possam por em prática projetos bacanas”, avisa Freuler.

Ele acha que os empresários subestimam demais a importância que seu time dá à satisfação intelectual com seu trabalho. “Para evoluir, precisamos resolver, continuamente, problemas desafiadores. Ser apenas uma peça da engrenagem compensa em uma grande empresa, pelo conforto de ser bem pago. Mas, de repente, as pessoas se dão conta de que perderam seu espírito competitivo e estão ficando desatualizadas”, diz. O próximo passo é parar de questioner a sabedoria convencional e… estacionar.

Quem não se sente nada contente com esse cenário precisa estimular em sua empresa uma outra cultura – que, fundamentalmente, é a de maximizar a felicidade das pessoas com seu trabalho. Só assim uma startup conseguirá fazer um bom produto, que o público ame e comente, segundo Freuler. “Um bom modo de aumentar o nível de felicidade é trabalhar em um lugar em que criatividade e inovação são a norma. E onde as pessoas não toleram trabalhar com quem se contenta com a mediocridade.”

Por outro lado, quem está feliz sempre se motiva a fazer coisas extraordinárias. Só que esse ânimo nem sempre brota naturalmente, é preciso ter um empurrãozinho do chefe. A motivação de um funcionário depende bastante de ele sentir que tem algum poder, que seus superiores confiam nele e, por isso, ele está ganhando responsabilidades. “Isso sim aumenta a felicidade”, afirma Freuler.

Delegar responsabilidades e dar poder aos membros da equipe naturalmente leva à independência deles e, de quebra, ao senso de autocontrole. Cada um trabalha sob suas regras, desde que entregue seu serviço no prazo. “Na Funding Gates, detestamos microgestão. Damos a estrutura e as ferramentas para as pessoas trabalharem e saímos da frente. Isso também deixa a equipe contente”, declara o empreendedor.

Mas a história não para por aí. “Pessoas motivadas são inquietas. Nesse ambiente, elas continuam querendo se aprimorar pessoal e profissionalmente, por isso encontram saídas criativas para os desafios da empresa”, diz. “Mas, para isso, elas precisam se sentir seguras, ou seja, estar em um ambiente que encoraje o risco e valorize os erros – desde que se possa aprender com eles.”

Construir essa cultura é um processo complexo e que leva tempo – mas, segundo Feuler, vale a pena. “Para que ela prevaleça, todo o time deve agir como ‘advogado’ desses conceitos, preservar esse clima e a felicidade de todos os outros. E o empresário nunca deve parar de se perguntar o que pode fazer para deixar seus funcionários mais felizes.”

 

 

Fonte: Papo de Empreendedor

Editor: Bruna Maria Martins Fontes

OS 10 ERROS COMETIDOS PELOS LÍDERES

Falta de conhecimento, maus hábitos e muito estresse prejudicam o dia-a-dia do gestor e sua relação com as pessoas

Muito do que é escrito hoje sobre a liderança foca no que líderes de alto nível devem fazer, o que é certamente benéfico do ponto de vista teórico e aspiracional. Mas o que realmente preocupa os líderes no dia-a-dia são os seus próprios erros. Eles erram, mas não por serem pessoas más, mas porque, frequentemente, se atrapalham devido à falta de conhecimento, maus hábitos ou muito estresse.
Os erros mais comuns - e, não coincidentemente, os mais danosos - acontecem por causa de interações pessoais equivocadas. Seguem 10 erros que líderes cometem com as pessoas que tenho observado e que, certamente, você também:

1. Não dedicar tempo suficiente para criar laços com as pessoas. Um líder que não está humanamente interessado nas pessoas já começa com o pé errado. Um líder conceitualmente interessado nos outros, mas que não dedica tempo para criar laços com elas, tende a não ter sucesso em suas relações - seja com empregados, colegas, clientes ou acionistas. Um laço é uma profunda ligação emocional, diferente de simplesmente gostar de alguém. Na verdade, você não tem que gostar da pessoa para se relacionar com ela, mas tem de conhecê-la e entender o que a motiva. Isso leva tempo e vai além do simples trabalho diário.

2. Ser indisponível e inacessível. De fato, líderes precisam delegar tarefas. No entanto, delegar não significa se distanciar emocionalmente. Líderes que atribuem tarefas e se desligam completamente do projeto acabam abandonando sua equipe. A boa atribuição de tarefa depende de acessibilidade e conexão contínua. Você pode manter um tipo de ligação ao sinalizar que está disponível, o que não significa que atenderá imediatamente todas as solicitações. Você deve criar canais de comunicação e explicar as pessoas como usá-los.

3. Não focar no desenvolvimento de talentos. Frequentemente, os líderes focam exclusivamente na realização dos objetivos da empresa e acabam negligenciando a necessidade inerente do ser humano de aprender. As pessoas querem expandir suas habilidades e competências ao fazer seu trabalho. Entenda que a aprendizagem é fundamental para atingir resultados. Quando você prioriza o aprendizado, você se torna um grande líder, que sabe detectar e desenvolver talentos escondidos nas pessoas. Ou seja, você se transforma também em um caçador de talentos.

4. Não dar feedback sobre o desempenho. As pessoas têm alto desempenho apenas quando se deparam com sua eficácia. Líderes muitas vezes ignoram essa necessidade e assim as privam de seus futuros. Um feedback honesto pode machucar, mas os grandes líderes sabem como relevar e transformar essa dor de tal forma que as pessoas acabam agradecendo, e pedindo mais! Pessoas talentosas - aquelas que querem aprender - preferem "tomar tapas na cara com a verdade do que serem beijadas na bochecha com uma mentira". Desenvolva sua capacidade de falar a verdade doa a quem doer e, assim, possibilitará um melhor desempenho.

5. Não considerar as emoções. As emoções mais fortes estão relacionadas à perda, decepção, fracasso e separação. Na verdade, pesquisas indicam claramente que a perda, e até mesmo o medo antecipado da perda, influenciam o comportamento das pessoas muito mais do que potenciais benefícios e recompensas. Líderes que ignoram as emoções da perda e decepção cometem um erro gravíssimo, que acaba reduzindo em muito o engajamento dos funcionários. Você pode melhorar muita coisa simplesmente ao se conscientizar destas emoções e demonstrar verdadeiro interesse nas experiências pessoais do indivíduo.

6. Administrar conflitos ineficazmente. Conflitos não abordados impedem a cooperação e alinhamento em torno de objetivos comuns. A tensão, emoções negativas e a polarização se acumulam. Os conflitos tornam-se "bichos mortos debaixo da mesa": mesmo com todos agindo como se o bicho não estivesse lá, o cheiro permeia todo o ambiente. Cabe a você, como líder, colocar expor o corpo e enterrá-lo da maneira correta, resolvendo o conflito. Sua recompensa:  um ambiente prazeroso e que pode desenvolver equipes melhores e mais fortes.

7. Não conduzir a mudança. Sem mudança, nossas organizações, como todos os organismos vivos, perdem vigor e, por fim, morrem. Líderes que não impulsionam a mudança colocam suas empresas em sério risco. Explique os benefícios que as mudanças trarão e saiba que as pessoas não resistem à mudança naturalmente; elas resistem ao medo do desconhecido ou à dor que a transição pode trazer. Seu papel é ser uma base segura, que transmite uma sensação de segurança, estímulo e energia. Em outras palavras, você tem de se importar o suficiente para incentivar a ousadia. Isto é fundamental.

8. Não incentivar os outros a assumirem riscos. Por natureza, o cérebro humano age na defensiva e é avesso ao risco. No entanto, com a prática, intenção e - mais importante - com modelos positivos, as pessoas podem adaptar sua mente para abraçar os riscos. Muitos líderes incentivam seus funcionários a permanecerem na área de conforto, ou, como costumo dizer, "jogar para não perder". Mas os melhores líderes criam confiança suficiente para que os outros se sintam seguros e apoiados para assumirem riscos e "jogar para ganhar". Esta é uma forma ativa e positiva de se comportar, que promove a mudança e realização.

9. Motivação mal-entendida. A maioria das pessoas é movida por "motivadores intrínsecos": desafios, aprender algo novo, fazer uma diferença importante ou desenvolver um talento. Muitos líderes não aproveitam esse sistema de orientação interna, focando em "motivadores extrínsecos" - como bônus, promoções, dinheiro e recompensas artificiais. Claro, você tem de pagar as pessoas de forma justa, porém, tenha em mente que tais motivadores externos distorcem o sistema de motivação interna. Você será um líder melhor quando inspirar as pessoas e passar a entender o que realmente desejam atingir em termos de crescimento e contribuição.

10. Administrar atividades em vez de liderar as pessoas. As pessoas odeiam quando são tratadas como peças de uma engrenagem. No entanto, o gerenciamento se baseia no controle, administração e planejamento de atividades e, portanto, de pessoas. A liderança, por outro lado, envolve inspirar, incentivar e tirar o melhor das pessoas ao criar confiança e incentivar o risco positivo. Para ser um líder e não apenas um gerente, você precisa pensar nas pessoas como pessoas. Isso leva tempo e dedicação, e nos remete aos fundamentos da criação de laços - o erro número um.

Fonte: vocesa.com.br

SINCERO SEM CAUSA

Profissionais sentem receio de dizer o que pensam no trabalho. Até que ponto é possível falar com franqueza sem prejudicar a carreira?

 

 

A sinceridade vai virando assunto de conversa na pausa para o almoço conforme uma geração mais jovem, e desbocada, passa a participar mais ativamente do cotidiano da empresa. À medida que a organização rejuvenesce, alguns rituais corporativos estão sendo questionados e a cerimônia com a hierarquia vem perdendo sentido. Profissionais mais jovens têm a tendência de agir e falar sem papas na língua, sem dar tanta importância para o efeito das próprias palavras.

“O problema é que são poucos os ambientes que aceitam esse tipo de conduta”, diz Marcus soares, especialista em psicologia organizacional e professor do Insper, faculdade de Economia e Administração de São Paulo. Obviamente, nem todo jovem é sincero demais e a questão sempre esteve presente no mundo corporativo. Mas as pessoas não lidam bem com isso e, toda vez que uma grande verdade é falada, pode-se prever confusão na área. A consequência para o sincero sem causa, antes da demissão, pode ser o rótulo de chato, sem noção ou excessivamente crítico — e isso pode prejudicar a carreira.

“O profissional que regula mal a opinião vai começar a ser isolado e pode ser preterido, principalmente para vagas em cargos de liderança, que exigem um filtro mais rigoroso”, diz Danilo Afonso, gerente de Projetos e Marketing do Instituto de Organização Racional do Trabalho (Idort). Às vezes, as consequências negativas podem demorar a surgir. É o caso de Kleber Eduardo Bottari, de 36 anos, supervisor de call center da Sitel.

Quando era analista, ficou conhecido como casca-grossa, por dizer o que pensava a seu supervisor. A opinião forte, num primeiro momento, até o ajudou a ser promovido ao nível hierárquico atual. No entanto, após oito meses no cargo, Kleber tentou ser promovido à função de coordenador e recebeu um feedback desagradável. “Falaram que eu era pouco político e até um pouco ríspido”, diz.


Vida pessoal

Dentro do assunto sinceridade, outro deslize bastante comum na empresa é falar mais do que o necessário sobre a vida particular. Embora seja possível desenvolver laços de amizade com colegas de trabalho, isso não é a regra. A maioria das pessoas convive diariamente com colegas com quem tem uma intimidade apenas parcial, por isso abrir assuntos pessoais muito delicados pode ser bastante constrangedor.

“O ambiente de trabalho não é propício para falar sobre sua vida”, diz José Augusto Figueiredo, da consultoria de recolocação lhh/dBM. Falar muito de si também favorece a criação de rótulos e dá abertura para comentários negativos, que podem prejudicar o crescimento. Isso não significa que o melhor caminho é isolar-se dos colegas, mas ficar atento para preservar a própria intimidade. “No ambiente de trabalho existem pessoas que você não escolheu para conviver, mas os relacionamentos interpessoais são importantes e devem ser cultivados”, diz Sâmia Aguiar Brandão simurro, vice-presidente de Projetos e Expansão da associação Brasileira de Qualidade de vida (aBQv).

“Sei meus limites e não me exponho a ponto de me prejudicar”, diz luciana rocha, de 35 anos, gerente administrativa e de suprimentos da OtZ engenharia. Por outro lado, ter consciência de qual dose de sinceridade cada situação exige pode ser bastante benéfico. A sinceridade saudável depende de três vetores, segundo José Augusto. “O que, quando e como”, diz ele. O “o que” está ligado ao conteúdo do que vai ser dito. É possível dizer tudo o que pensa se esse tudo estiver relacionado ao seu trabalho ou ao da equipe, como algum processo que você considera equivocado. Fofocas e intrigas só prejudicam.

O “quando” está relacionado ao momento em que sua opinião será dita. Interromper reuniões de minuto em minuto só para dizer o que pensa o fará se passar por inconveniente. Se o que for dizer for importante e está comprometendo seus resultados, agende hora e local. O “como” se refere à maneira como você passa a mensagem. evite ironias, subjetivi- dades, tons agressivos e atenha-se a fatos. Deixe reclamações, intrigas e fofocas para os amigos. Fazendo isso, sua interlocução com pares e subordinados vai melhorar.

Fonte: vocesa.abril.com.br

DINÂMICAS DE GRUPO

As dinâmicas são instrumentos, ferramentas que estão dentro de um processo de formação e organização, que possibilitam a criação e recriação do conhecimento.

Para que servem?

- Para responder a interrogações como: o que pensam as pessoas, o que sentem, o que vivem e sofrem.
- Para desenvolver um caminho de teorização sobre esta prática como processo sistemático, ordenado e progressivo.
- Para retornar à prática, transformá-la, redimensioná-la.
- Para incluir novos elementos que permitem explicar e entender os processos vividos.

As técnicas participativas geram um processo de aprendizagem libertador porque permitem:

1. Desenvolver um processo coletivo de discussão e reflexão.
2. Ampliar o conhecimento individual, coletivo, enriquecendo seu potencial e conhecimento.
3. Possibilita criação, formação, transformação e conhecimento, onde os participantes são sujeitos de sua elaboração e execução.

TIPOS DE TÉCNICAS/DINÂMICAS

TÉCNICA QUEBRA GELO

Ajuda a tirar as tensões do grupo, desinibindo as pessoas para o encontro. Pode ser uma brincadeira onde as pessoas se movimentam e se descontraem. Resgata e trabalha as experiências de criança. São recursos que quebram a seriedade do grupo e aproximam as pessoas.

TÉCNICA DE APRESENTAÇÃO

Ajuda a apresentar-se uns aos outros, possibilitando descobrir: quem sou, de onde venho, o que faço, como e onde vivo, o que gosto, sonho, sinto e penso. Sem máscaras e subterfúgios, mas com autenticidade e sem violentar a vontade das pessoas.
Exige diálogo verdadeiro, onde partilho o que posso e quero ao novo grupo. São as primeiras informações da minha pessoa. Precisa ser desenvolvida num clima de confiança e descontração. O momento para a apresentação, motivação e integração. É aconselhável que sejam utilizadas dinâmicas rápidas, de curta duração.

TÉCNICA DE INTEGRAÇÃO

Permite analisar o comportamento pessoal e de grupo, a partir de exercícios bem específicos, que possibilitam partilhar aspectos mais profundos das relações interpessoais do grupo. Trabalhar a interação, comunicação, encontros e desencontros do grupo. Ajuda a sermos vistos pelos outros na interação de grupo e como nos vemos. O diálogo profundo no lugar da indiferença, discriminação, desprezo, vividos pelos participantes em suas relações. Os exercícios interpelam as pessoas a pensar suas atitudes e seu ser em relação.

TÉCNICAS DE ANIMAÇÃO E RELAXAMENTO

Tem como objetivo eliminar as tensões, soltar o corpo, voltar-se para si e dar-se conta da situação em que se encontra, focalizando cansaço, ansiedade, fadigas etc. Elaborando tudo isso para um encontro mais ativo e produtivo. Estas técnicas facilitam um encontro entre pessoas que se conhecem pouco e quando o clima de grupo é muito frio e impessoal. Devem ser usadas quando necessitam romper o ambiente frio e impessoal ou quando se está cansado e necessita retomar uma atividade.

TÉCNICA DE CAPACITAÇÃO

Deve ser usada para trabalhar com pessoas que já possuem alguma prática de animação de grupo. Possibilita a revisão, a comunicação e a percepção do que fazem os destinatários, a realidade que os rodeia. Amplia a capacidade de escutar e observar. Facilita e clareia as atitudes dos animadores para que orientem melhor seu trabalho de grupo, de forma mais clara e livre com os grupos.

EXEMPLOS DE DINÂMICAS

DINÂMICAS RELATIVAS A CRIATIVIDADE:

DINÂMICA PARA VENDAS

1ª Parte - A Dinâmica

Material: Sulfite - Canetas - Lápis - Pincéis p/ quadro magnético

Preparação: - checar arrumação sala e materiais, - cortar as tiras com os 11 tipos psicológico e por num envelope para sorteio.

Instruções: Cada participante terá 20 min para que individualmente prepare uma apresentação de 5 min de si mesmo para o grupo, devendo ser criativo e original, como se ele próprio fosse um produto a ser vendido para os demais. No momento que for iniciar a sua apresentação pessoal, retirará um papel contendo um tipo psicológico, sem abri-lo. Durante a apresentação, o coordenador dará um sinal, indicando que deverá abrir o papel sorteado. Sem paradas e sem perder o ritmo, deverá abrir o papel sorteado com um tipo psicológico e continuar sua apresentação, imediatamente compondo o personagem - SEM QUALQUER PARADA OU INTERRUPÇÃO para finalizar os 5 min. Este papel, contendo o tipo psicológico não poderá ser mostrado ao restante do grupo, devendo ser, após sua leitura, guardado no bolso.

Ao término da apresentação, anotar no quadro o nome do candidato e o grupo todo indicará que tipo ele compôs, devendo ser anotado na frente do nome correspondente. Passar para outro candidato e assim sucessivamente. No final, ir revelando, de acordo com a ordem em que se apresentaram o tipo que cada um tentou compor e checar com a percepção do grupo que foi anotada no quadro.
Tempo médio: 2h

2ª Parte - A Escolha

Anotar no quadro o nome de todos os participantes em coluna, deixando espaço à frente do nome de cada um. Individualmente e em ordem alfabética, cada um deverá votar em dois participantes que escolheriam para ocupar o cargo em função da apresentação, levando em consideração: jogo de cintura, criatividade, desenvoltura, agilidade, segurança, etc. Os participantes devem limitar-se a dar os dois nomes e não emitir qualquer justificativa.

3ª Parte - Encerramento

Solicitar que cada um dê um feedback breve sobre a técnica, como se sentiram, etc. Agradecimentos e comprometimento em dar um retorno no dia seguinte.

CARTAZ

Objetivos: Favorecer a desinibição, aprofundar o conhecimento entre os membros do grupo e estimular a criatividade.
Material: Papel e lápis (podem ser lápis coloridos).
Processo: Distribuir papel e lápis para cada participante do grupo, que estará posicionado em círculo. Orientar que cada pessoa deverá fazer um desenho – qualquer desenho – que represente algo de si. Não importa que não se saiba desenhar; deve ser bastante espontâneo. Marcar um tempo de dez minutos para cada um confeccionar o seu cartaz. Uma vez concluídos os cartazes, casa pessoa deve sair do seu lugar, mostrar o cartaz, de forma visível, aos demais membros do grupo e proceder a sua apresentação, nome e explicação do desenho.

DINÂMICA RELATIVA A LIDERANÇA

DINÂMICA DE LIDERANÇA

Pedir aos participantes que saiam da sala (oferecer café ou criar artifício para que todos saiam da sala). Revirar a sala, jogando papéis no chão, espalhando revistas, cadernos cadeiras, etc. Assim que as pessoas voltarem para a sala e perguntarem o que aconteceu, dizer que é cego, surdo e mudo, e que eles devem fazer o que quiserem. A partir daí, o participante que tiver maior iniciativa e começar a arrumar a sala é aquele que lidera o grupo, e o que só fica olhando geralmente é o que espera as coisas acontecerem.

ABRIGO SUBTERRÂNEO

Imaginem que nossa cidade está sob ameaça de um bombardeio. Aproxima-se um homem e lhes solicita uma decisão imediata. Existe um abrigo subterrâneo que só pode acomodar 6 (seis) pessoas. Mas 12 (doze) pretendem entrar.
Abaixo há uma relação de 12 (doze) pessoas interessadas a entrar no abrigo. Faça sua escolha, destacando apenas 6 (seis) delas:

( ) Um violinista com 40 anos, narcótico viciado.
( ) Um advogado, com 25 anos, HIV +.
( ) A mulher do advogado, com 24 anos, que acaba de sair do manicômio. Ambos preferem ou ficar juntos no abrigo ou fora dele.
( ) Um sacerdote com 75 anos.
( ) Uma prostituta, com 34 anos.
( ) Um ateu com 20 anos, autor de vários assassinatos.
( ) Uma universitária que fez voto de castidade.
( ) Um físico, 28 anos, que só aceita entrar no abrigo se puder levar consigo uma arma.
( ) Um declamador fanático, com 21 anos.
( ) Uma menina de 12 anos e baixo QI.
( ) Um homossexual, com 47 anos.
( ) Um excepcional, com 32 anos, que sofre de ataques epiléticos.

CONCLUSÃO: Fazer com que os participantes juntem-se em grupos e discutam quem seriam essas pessoas a entrar no abrigo subterrâneo. Deixá-los discutir durante 15 minutos e fazer anotações sobre quem está tomando as decisões, quem não está se impondo, quem tem maior autonomia sobre o grupo. Após terminado o tempo, perguntar a cada grupo quem entra e quem não entra no abrigo e o porque de suas escolhas.

DINÂMICA RELATIVA A COMUNICAÇÃO

REUNIÃO NÃO VERBAL

Objetivos: Incentivar o uso de outra forma de comunicação que não a verbal.

Processo: O animador inicia, explicando que os pensamentos e sentimentos devem ser expressos segundo um estilo. As descobertas científicas são escritas em linguagem técnica; a música é escrita e executada; outros sentimentos criativos são pintados, cantados, dançados, falados, representados. Seja de que modo for, a pessoa comunica sua experiência através do uso ou postura de seu corpo ou de alguma parte do mesmo. A seguir os participantes são avisados pelo animador de que não podem expressar-se com palavras escritas ou faladas. Os membros do grupo são orientados para que se amontoem na sala, procurando relacionar-se entre si durante quinze minutos, sem palavras. Decorrido o tempo, seguem-se os comentários acerca da experiência vivenciada, podendo cada qual expressar em palavras suas descobertas e os seus sentimentos.

DINÂMICA RELATIVA A TRABALHO EM EQUIPE

TRABALHO EM EQUIPE

Material necessário: diversas bexiguinhas ou balões vazios.

Os participantes devem estar em pé, dispostos em um círculo. Entregue para cada um deles uma bexiguinha ou balão vazio e peça para encherem, imaginando que, ao soprarem, estarão colocando dentro do balão um determinado problema (um atendimento a um cliente irritado, por exemplo). Todos devem encher a bexiga ou balão.
Depois de cheias e fechadas, peça para o grupo simplesmente atirar os balões para cima, em direção ao centro do círculo, mantendo-as todas no ar, sem deixá-las cair no chão. Permita a livre movimentação de todos, para que os balões não encostem no chão.
Deixe o grupo “aquecer” por um minuto ou dois e vá “retirando” os participantes um a um, ordenando que os restantes continuem a manter os balões voando.
Quando não for mais possível manter todos os balões voando, encerre a atividade e questione o grupo sobre:

- Como é trabalhar numa equipe onde todos participam e todos ajudam?
- E como fica quando os demais membros da nossa equipe, simplesmente resolvem não cooperar mais? Conseguiremos facilmente dar conta de nossos problemas?